Quand les "Rouges" et les "Bleus" se sont rapprochés pour conduire au TOTAL d'aujourd'hui...

3 questions… sur la fusion TOTALFINA ELF…

Quelle a été votre réaction première à l’annonce du projet ?

J’ai appris l’OPA amicale de TotalFina sur Elf à la radio, commentée par Thierry Desmarest, le lundi matin avant de me rendre au travail. J’étais alors délégué-pays TunisieTotal en TunisieShow more-Niger-Cameroun Guinée-équatoriale dans la branche EP de Elf et j’exerçais les fonctions de secrétaire général de la direction Afrique. Ma réaction a été celle de la surprise teintée d’inquiétude.

Mais progressivement, l’inquiétude a laissé la place à la confiance, du fait que les vainqueurs de l’OPA répétaient qu’ils souhaitaient conduire une fusion à égalité dans laquelle les employés des 2 compagnies seraient affectés à parité sur des postes de manager et qu’ils seraient jugés au bout de 3 ans, selon leur mérite et non selon leur appartenance d’origine.

Quels sont les défis que vous aviez anticipés et qui se sont révélés simples à gérer et, inversement, quelles sont les difficultés inattendues qui ont surgi en cours de projet ?

La nature et la qualité des postes réservés aux « Rouges » et aux « Bleus » étaient le point critique de la fusion. Nous étions néanmoins conscients que le succès de la fusion était de l’intérêt de l’acheteur. Mais du côté de Elf, nous étions persuadés que nos résultats en exploration-production nous conserveraient une prééminence dans ce domaine. Total était plus développé que nous en matière commerciale, donc essentiellement dans le downstream, et nous pensions alors que nos collègues du réseau Elf auraient, par contre, des jours plus difficiles à vivre. Se posait également la question du type d’organisation à mettre en place dans la nouvelle société : serait-ce une société très structurée comme l’était Elf ou une entreprise souple dans laquelle les hiérarques resteraient abordables par leur N-4, comme dans une PME. Là encore, nous nous disions que la taille de TotalFinaElf produirait nécessairement une structure et une organisation du type de celles que nous avions connues pendant des années et que, dès lors, des changements à venir auraient une incidence plus importante sur les employés de l’ex-Total que pour nous-mêmes. Ces intuitions se sont révélées exactes.

Quel est le souvenir le plus marquant que vous conservez de cette période ?

Les images qui me reviennent sont nombreuses. Je revois le président Jaffré qui avait convoqué tout le management dans l’amphithéâtre de la tour Coupole, après l’annonce par Total de l’OPA amicale ; il descendait l’amphithéâtre de manière alerte au milieu des mines déconfites de ses directeurs, en criant : « Haut les cœurs ! », tandis que mon voisin, expert en matière de fusions-acquisitions, m’expliquait les raisons pour lesquelles il ne donnait pas cher de notre tentative de contre-OPA. Je revois également les séances de rapprochement des équipes organisées par le top management après la fusion, dans lesquelles nous étions invités à dire ce que nous pensions de l’autre. C’est là, pour la première fois, que j’entendais l’expression « Sachez faire le 80/20 », signifiant que nos ingénieurs passaient trop de temps à réaliser les projets à la perfection (à 100 %), parfois au détriment de leur économie.