Des rationalisations de gammes de lubrifiants assez faciles à opérer grâce à des complémentarités technologiques et organisationnelles.

3 questions sur la fusion TOTALFINA & ELF...

Quels sont les défis de la fusion Total-Fina-Elf que vous aviez anticipés et qui se sont révélés simples à gérer et, inversement, quelles sont les difficultés inattendues qui ont surgi en cours de projet ?

Responsable technique de l’entité Elf Lubrifiants, je supervisais tous les programmes de R&D et avais également un rôle d’expert. Et ce qui m’a frappé, c’est la relative facilité avec laquelle nous avons pu opérer les rationalisations de gammes, Elf et Total se révélant très complémentaires en termes de choix technologiques et d’organisation. Elf était très présent à l’international et sur les marchés des lubrifiants marine et lubrifiants industriels, Total beaucoup moins. Sur celui des lubrifiants automobiles, du fait des accords de préconisation avec les constructeurs, Elf travaillait avec Renault et aussi Citroën sous la marque ANTAR, et Total avec Peugeot et Citroën également… On a donc trouvé rapidement un schéma rationnel de fonctionnement, car les relations avec nos clients étaient très bonnes.

Certains aspects se sont révélés plus inattendus, comme les différences de modes de fonctionnement au plan technique : Elf achetait ses huiles de base sur le marché et effectuait tout un panel de tests de qualification et d’interchangeabilité dans ses centres de recherche pour sélectionner les meilleures formulations en fonction des zones géographiques. Total en revanche se fournissait directement dans sa raffinerie de Gonfreville et essayait d’utiliser les mêmes huiles de base partout dans le monde. On a donc eu un gros travail de rééquilibrage des formulations pour homogénéiser les performances des lubrifiants.

Quel changement de culture et de pratiques cette fusion impliquait-elle pour vous ?

Au moment de la fusion, chez Elf, nous sortions deux ans auparavant d’un processus très avancé de rapprochement avec la société allemande de lubrifiants industriels Fuchs – on en était aux due diligences techniques ! – et de création d’une société commune avec Texaco, la société Arteco, aujourd’hui numéro deux mondial dans ce domaine. Le futur accord prévoyait notamment la construction d’une usine en Belgique dans le domaine des liquides de refroidissement. Cette dynamique s’est accompagnée de développements très poussés en matière de R&D, où nous avions encore, dans beaucoup de domaines, la formulation des lubrifiants composant par composant. Chez ELF, les évolutions techniques des programmes en cours au centre de R&D de Solaize, étaient suivies mois par mois. Chez Total, la dynamique était beaucoup moins forte, le suivi nettement plus espacé et basé sur les tests d’intégration d’additifs déjà formulés par les fournisseurs.

Au plan des cultures d’entreprise, les situations étaient également très différentes : du fait de la diversité des solutions techniques développées chez Elf, on travaillait beaucoup en petits groupes de créativité intégrant dès l’amont les équipes techniques des filiales et les équipes centrales pour les nouveaux développements, afin de trouver rapidement les meilleures solutions. Les responsables des groupes de travail avaient également une large autonomie d’organisation, voire de décision. Chez Total, les processus étaient beaucoup plus formalisés, plus centralisés avec un niveau hiérarchique de plus. Avec la fusion, on a gagné en précision dans les dossiers constitués – en particulier pour la partie marketing – et en qualité de reporting ce que l’on a malheureusement perdu en créativité et en dynamisme !

Quel est le souvenir le plus marquant que vous conservez de cette période ?

Le plus prégnant reste sans doute la reprise de la F1 mi-2000 par Renault. Cette décision a créé une très bonne dynamique pour fédérer les équipes lubrifiants de Total-Fina-Elf autour d’un projet de compétition avec la mise en place de nouveaux équipements dans le laboratoire de tribologie du centre de Recherche de Solaize. Les nouveaux challenges sur lesquels nous étions focalisés ont contribué à opérer en douceur la rationalisation des effectifs dédiés aux lubrifiants.

Je garde un formidable souvenir aussi d’une journée de team building organisée en 2002 à Rome pour souder les équipes de la structure lubrifiants. Le rallye pédestre dans la capitale a permis aux gens de se connaître et c’est là où tout le monde s’est rendu compte que la « structure lubrifiants » avaient réellement acquis une autre dimension nous permettant d’être un des leaders mondiaux.

Un souvenir plus douloureux aura été la restructuration de la R&D avec la disparition des équipes de développement mathématique à Solaize, qui préfigurait déjà à l’époque ce que l’on appelle aujourd’hui l’intelligence artificielle, et la fermeture du centre d’essais moteurs de Fina au centre de Recherche de Feluy, en Belgique…

Nous avons cependant réussi à conserver nos centres d’analyses en les réorientant vers le développement de nouvelles méthodologies, ce qui nous donne aujourd’hui, plus de 15 ans après cette période, un avantage compétitif important dans le développement de nos produits et les réponses à apporter aux clients, et ça c’est formidable !